靶子画在开枪前
文/本刊记者 石岩

福州钜全汽车配件有限公司在汽车行业里，是一家典型的上游之上游供货商——该公司的主营产品是活塞，距离整车，中间还有发动机这样一个环节。不过，在对该公司的副总经理薛瑛哲进行专访的时候，他纠正记者说：“我们不只是一家汽车配件提供商，更准确地说，钜全是一家铝合金产品的生产企业。”这个时候记者仔细看了看薛瑛哲的名片，才发现“福州钜全汽车配件有限公司”下面还有两行字，其中一行是“福州钜全金属工业有限公司”。

但是吸引记者造访钜全的却恰恰是该公司 2100 万年产销量的活塞业务。记者到达福州钜全汽车配件有限公司采访的当天，刚好在举行钜全获得福特 Q1 资格的授旗仪式，钜全为了这个授旗仪式，将全厂布置成了红色的海洋，不夸张地说，记者是踩着锣鼓点儿走进厂门的。

总经理的哽咽

第一个给记者“钜全做事情目标明确而且坚定”这种印象的，是授旗仪式上总经理薛玉田在全体嘉宾和全厂员工面前致辞时的哽咽。坐在记者旁边的人给记者解释说，获得 Q1 资格是薛玉田多年以来的理想，一直以来整个公司都在为实现这个目标而奋斗，“因此薛总在这个时候这样激动是必然的”。

有一个数字可以作为“奋斗”这个说法的注脚：钜全在争取 Q1 资格的半年考核期中，活塞产品的百万件故障率是 0 ！也就是基于这样的实力，薛玉田在致辞中说：“ Q1 意味着什么？意味着我们的质量、技术、管理、交货期都是一流的！”福特全球供应商技术支持总监谢西贤（音译）给出了进一步的解释：“福特在全球 54 个国家有 7600 多个供应商，在中国就有 600 多个，但是 Q1 供应商是可以数得过来的。”

获得 Q1 资格，对于钜全来说，意味着拿到了北美市场的入场券，福特有关人士在授旗仪式上说的一番话很值得琢磨：福特全球整车销量 790 万台，其中北美市场 350 万台，保持这 350 万台、 18% 市场占有率的最重要因素是什么？是成本，因此福特必须找新的配套体系和合作伙伴。说到这里，该人士加重语气说，“为此福特已经关闭了在美国的一些工厂”，整个致辞都让听众感到钜全在福特新配套体系中扮演重要角色的明显暗示。

QAD 与 Q1 之间的辨证关系

“钜全不是因为上了 QAD ERP 就获得了 Q1 资格”，说这话的是 QAD 中国区总经理缪青，他补充说，“用户自己不会这么想，我们也不会这样去误导别人。” 福州钜全副总经理薛瑛哲接着他的话说：“当然， Q1 最重要的还是产品的质量管理、成本控制和交货期这样一些指标，但是有两件事情是可以确定的，首先是质量管理、成本控制、交货期管理中， ERP 的使用产生了非常重要的价值；其次是，在 Q1 认证的过程中， QAD ERP 的采用是一个明显的加分因素。”

其实，钜全的企业信息化运作曾经有过两次脱靶的经历。第一次脱靶，钜全先后找了不同的两拨软件开发人员做企业管理软件的开发；第二次脱靶，钜全找的是专门的软件开发公司，但是两次努力都告失败。钜全总结教训认为，“单纯是软件开发，开发方缺乏管理咨询经验，产品跟实际的管理流程脱节，流程中有很多与实际生产、业务运行相矛盾的地方，因此一旦到实际上线的时候，就会遭到失败。”

由此钜全决定彻底改变企业信息化思路，使用专业公司提供的 ERP 套装软件，薛瑛哲对此解释说，“因为这种套装软件固化了几千家企业的经验，而且考虑到了企业未来的扩展性”。有这样的思想垫底，选择 QAD 就成了几乎没有什么悬念的最终答案。薛瑛哲对于选型的最终确定有一番评论，他说：“我们上 ERP ，就是想借助咨询公司的力量提升管理水平，所以对方的经验积累和经验的针对性都是非常重要的。国内、国际 ERP 产品的选型比较工作我们都做过，有些 IT 企业没有汽车配件行业的经验，有些 IT 企业经验丰富，但是偏于宽泛，谈不上精专。因此最终中标的是 QAD ，我们认为 QAD 平台是适用于我们的平台。”

不能用旧的否定新的

跟其他企业类似， ERP 实施的 6 个月中，最艰难的部分是流程重组的过程。薛瑛哲举例说，比如生产过程和库存管理中以前使用的是零部件号来区分各种零件，这是基础数据，零部件号码需要从数字上看出来意义的，比如是属于本田系列的还是属于福特系列的零件。但是上 ERP 之后，所有零部件要求用流水号进行区分，好处是可以支持更庞大的数量而且更加精确。但是原本生产环节中的各执行层习惯于使用零部件号，一些根深蒂固的意识没办法一下转过来，而流水号这种基础数据以后是长期要用的，不能迁就一些人的旧习惯，所以钜全就采用了强制执行的办法，要求所有的执行层面按照新规定走。“类似这种情况的基础沟通过程花了很长的时间”，薛瑛哲说，“但是对于 ERP 的顺利上线意义重大！”

谈到这里，记者碰到了“钜全做事情目标明确而且坚定”的另一个证据： QAD ERP 实施之后的上线过程是一步到位的，也就是说全部生产管理、业务流程全部转到 ERP 平台上，并没有经过其他企业实施 ERP 时常见的新老做法并行的时期。这样做，首先让记者想到的是“风险”，所以记者脱口就问道：“没想到过这样操作容易出问题吗——比如开发过程中可能出现的错误？是基于对 QAD 的信任就这样做了吗？”

薛瑛哲说，信任肯定是一个重要的因素，更重要的是，“双线并行好象是为了保险，但是也常常被部分人员用来校验新系统，并用来指责新系统这样不行那样不好，但是我们不可以用旧的一套失真的系统否定新的一套，所以我们决定全部转到新系统上去运行。”

当然，这种坚定也遇到了一定的考验，薛瑛哲坦承“上线过程中也确实有一点小的混乱，但是小混乱不是坏事情，可以帮助我们发现现有的系统或者管理流程到底哪里有问题，马上就调整并改正。”

总结钜全

缪青在授旗仪式上的致辞给了钜全企业信息化过程一个非常好的总结：高瞻远瞩的战略，坚定不移的执行力，尽心尽力的员工。成功的制造业信息化项目，几乎都需要这三个要素，不过在钜全，这三个要素表现得更加突出而已，在坚定不移的执行力方面，表现尤甚。

但是我们也应该看到钜全信息化决策、执行中的一些个性化特色，这些是某些企业不能效仿的，却是另一些企业绝对应该学习的：

首先，钜全是民营企业，从管理推动上讲，民营企业比多数国有大、中企业更单纯，信息化也更容易按照一个统一的思想推进，这个优势在钜全被发挥到了极至，这也恰恰是钜全执行力的来源；

其次，钜全虽然是细分行业的老大，但是应该算中型企业，产品组合也相对单纯，因此在信息化上线后做不间断业务的线上调试这种动作是具备条件的，但是线上调试这样的动作，未必适合所有的企业；

第三，钜全上线 ERP 从一开始就被赋予了一些非常明确的任务，并且被明确的部门去监督执行，比如成本管理，薛瑛哲说，现在的活塞价格也就是 6 元钱左右，成本上下浮动几分钱就能决定企业生死，而钜全非常清楚生产部门的几乎每个环节都是可以节约资源，调整做法，改善效率的， ERP 的上线，配合一个专门的稽核部门“成本室”的推进，在钜全的成本控制上发挥了强大的效力。这种讲求实效的信息化观念，是真的先画好了靶子，然后再开枪去打，跟很多企业为了上 ERP 而上的思路，可谓天壤之别。

福州钜全公司背景资料：

座落在福州市福兴投资区。公司初期投资金额为1600万美元，建厂于1991年，投产于1994年，占地面积4万平方米，建筑面积3.2万平方米，现职工人数2000人。专业生产各种汽车、摩托车、空压机、柴油机、舷外机等各种铝合金活塞和有色金属铸件，现活塞年产能2800万只，2005年产销量已超过2100万只，活塞数量居全国活塞制造业之首，企业经济效益近几年均居全国活塞行业榜首，已成为中国汽车零部件行业知名的“小巨人”企业和摩托车行业活塞制造厂商中的龙头企业。根据2005年的资料，活塞行业中产销量第二位的是德国马勒集团，其三家工厂营口、南京、重庆，产能1200万只。