内生式竞争力_企业自造“过冬”棉袄

[ “对中国企业而言，虽然产品创新很重要，但管理方式上的创新，则更能够帮助企业存活下来，继而成为国际型的企业。”缪青强调 ]

2008年元旦过后，全球最大的人造圣诞树企业宝途有限公司在深圳的工厂——宝吉工艺品(深圳)有限公司突然关门大吉。

回首往事，2002年，鼎盛时期的宝途，生产了6500个货柜的圣诞树，而到了2007年，它只生产了400个货柜的圣诞树。

压力重重，原材料涨价、人民币升值、人力资源成本上升。宝途的利润也一路下滑，每个集装箱的利润像坐下行的过山车一般，2002年是6万港元，2007年则不足1万港元。

随着“冬天”的来临，像宝途这样，以往舒适的生存环境突然被打破的制造业企业，并不是少数。

“对于很多中国企业而言，他们曾经依赖的竞争力都是外生的。”QAD大中华区董事总经理缪青对《第一财经日报》说。

在缪青看来，企业此前更多是生存在低成本要素下的环境当中，劳动力成本低、原材料成本低、环境保护的成本低……然而，当这些企业赖以生存的“外在的竞争力”发生变化时，企业就很难适应。

生产要素要求提高，企业应该如何转型以应对？

生产流水线创新
　　
改变和提高生产工艺水平，更换更好的设备，在这一过程中，企业能够实现成本的降低、效率的提高，从而获得利润的提升。
　　
德国企业在生产流水线创新上作出了榜样，早在19世纪末到20世纪初，德国的工业研究就处于全球最为领先的地位。
　　
通过生产设备、生产工艺的创新，德国企业在制造业方面几乎达到了一个巅峰水平。德国几乎是最先进生产设备和生产工艺的代名词。
　　
在美国，以6SIGMA为代表的生产过程管理，降低产品和流程的缺陷次数，最终使得生产效率也有了明显的提高。
　　
“对中国企业而言，学习和模仿是通向生产流水线创新的主要路径。”缪青说。这意味着中国企业在制造上的确还有潜力可以挖掘。
　　
“提供有价值的新产品，对于企业而言，也是‘过冬’的办法。”在A.O史密斯(中国)热水器有限公司总经理丁威看来，市场的需求应该是引导企业是否要进行生产流水线创新的驱动力。
　　
“我们发现，一线城市的需求的确在降低，但是二线城市的需求越来越明显。”这促使A?O史密斯进一步作出了扩大产能，以及开发新产品的决策。
　　
管理流水线创新
　　
不过，仅仅依靠“硬件”的创新似乎越来越具有挑战性了。设备升级、工业升级的空间越来越有限，而管理上的创新，则更有可能提升效率。
　　
位于上海松江的TCP是世界上最大的节能灯生产商。生产高峰期，这家企业最多日产节能灯200万只。
　　
随着“冬天”的来临，管理层发现，以往并不重视的成本问题，越来越凸显出来。就拿为飞利浦、GE代工的节能灯来说，一只普通的节能灯成本价超过6元人民币，这些产品在美国市场上的售价，也不过1美元。
　　
“目标成本管理的需求非常突出。”TCP副总经理兼信息总监赵廼琪说。很快，TCP开始使用加工单进行流程管理，单是在裸灯一项上，利用率就提高了30%。
　　
这个结果令管理层感到惊讶，事实上，在订单多的时候，没有人知道物料到底使用了多少，浪费了多少，“有时候甚至有领取1.2万个裸灯，而实际生产1万只灯的情况发生。”赵廼琪感到痛心。
　　
现在，这家能够生产超过3000种灯的企业，开始在企业内部进行流程规范化的转型，接单、生产、物流、库存，每一个环节都被有效地管理起来。
　　
“在生产线上提升10%的效率是很有挑战性的。”由于很早就开始进行规范化的生产管理，丁威感到，这一块降低成本已经非常困难。
　　
“但在销售体系上，改进10%的效率，则是非常容易的。”丁威说。
　　
最近他正在研究将制造与营销的管理无缝链接起来。“将投入与产出量化起来，如果投入产出比不达到3%，那么就不去做无谓的营销活动。”丁威希 望，终端管理上的商业智能能够帮助企业节省更多的成本，把钱花在刀刃上。“管理创新的价值还在于，企业能够因此拿到更多的订单，获得更多的利润。”缪青补充说。
　　
“对中国企业而言，虽然产品创新很重要，但管理方式上的创新，则更能够帮助企业存活下来，继而成为国际型的企业。”缪青强调。